Perché la flessibilità del lavoro da remoto non è una soluzione

Già a partire dagli Anni ’90 molte aziende statunitensi hanno adottato il cosiddetto telelavoro, il lavoro da casa, che aveva diversi vantaggi:

  • Abbatteva i costi delle sedi fisiche
  • Consentiva di avere dipendenti che provenivano da tutto il mondo
  • Garantiva una produttività ventiquattr’ore al giorno, sette giorni su sette, grazie alla dislocazione dei dipendenti in vari Paesi e su fusi orari differenti.

La mancanza di confini fisici ha dato avvio alla stagione dei cosiddetti “nomadic workers”, i nomadi digitali: persone che potevano lavorare in qualsiasi luogo, purché possedessero un computer e una connessione internet. Molte aziende l’hanno chiamata flessibilità e ne hanno fatto un vessillo con cui attirare giovani talenti nel loro organico.

Il lavoro da remoto fa davvero bene ai dipendenti?

Si potrebbe pensare che il lavoro da remoto sia vantaggioso per chi lo sperimenta ma non è proprio così. Per i dipendenti i benefici del lavoro da remoto sono essenzialmente due:

  • Gestire più liberamente il tempo, in modo da integrare all’interno della giornata lavorativa anche impegni extralavorativi
  • Poter lavorare come “nomadi digitali”, da casa o da un qualsiasi altro luogo nel mondo, vista la mancanza di obbligo di spostamenti fisici.

Per molti impiegati, però, questi benefici non sono stati sufficienti a bilanciare la reperibilità costante che molte aziende richiedono in cambio. Diversi studi hanno stabilito che lavorare senza confini fisici né emotivi espone i lavoratori a un maggiore rischio di isolamento. Inoltre, l’incapacità di staccare del tutto dal lavoro porta questi dipendenti a sviluppare sintomi di depressione e burnout. Il telelavoro funziona quando l’impiegato è in grado di stabilire confini sani tra vita privata e professionale, a bilanciare le ore di lavoro con le incombenze familiari.

La presa di coscienza delle nuove generazioni

Le restrizioni dovute alla pandemia di Covid-19 in tutto il mondo hanno reso necessario quello che oggi viene definito remote working o smart working, ossia l’equivalente del telelavoro degli Anni ’90. Molte aziende, soprattutto negli USA, hanno cercato di fare di necessità virtù, includendo il lavoro da remoto come un elemento della flessibilità aziendale: una volta che vengono meno i confini fisici, anche le difficoltà logistiche dovute agli spostamenti si annullano. Le prime aziende a cavalcare questa opportunità sono state proprio quelle che negli Anni ’90 avevano sperimentato il telelavoro.

Questo approccio alla flessibilità valorizza il risultato più che le ore effettive di lavoro. La verità, però, è un’altra: i dipendenti molto motivati, in assenza di un orario fisso, di un cartellino da timbrare e di pause istituite per legge, possono andare avanti a lavorare ben oltre le ore concordate da contratto. Uno dei risvolti positivi della Great Resignation è stata la presa di coscienza, soprattutto da parte dei più giovani, che esiste un mondo oltre il lavoro e che il work-life balance, l’equilibrio tra vita privata e professionale, è un valore non negoziabile. Ecco, allora, che le grandi aziende, che per prime hanno cercato di cavalcare l’onda del remote working, hanno sperimentato una fuga di creativi. Nonostante stipendi da capogiro, le aziende che operano nel campo bancario e degli investimenti hanno lamentato una mancanza di interesse dei potenziali candidati. Ciò sarebbe dovuto proprio alla cultura professionale di queste aziende, che incentivano il lavoro no stop.

Il problema del lavoro da remoto per le donne

In seguito alle restrizioni dovute alla pandemia da Covid-19, moltissime persone si sono trovate a dover lavorare da casa, a organizzare gli spazi e la vita con i figli, anch’essi costretti alla didattica a distanza. Uno studio recente ha evidenziato come, nei nuclei familiari formati da una coppia di un uomo e una donna, entrambi in smart working, nel 90% dei casi sia stata la parte femminile a occuparsi del ménage familiare e della cura dei figli.

Gli uomini erano impreparati o non disponibili a gestire il lavoro e, contemporaneamente, la famiglia. Di conseguenza, sono state le donne a farsi carico dell’educazione scolastica e della cura dei bambini, degli animali da compagnia, delle faccende domestiche, oltre al lavoro in modalità remota. In molti casi, si è creato un conflitto all’interno della famiglia. Questa situazione ha reso ancora più evidente il “gender gap”, ossia la disparità di genere, che è cresciuta in modo esponenziale. Toccherà alle aziende cambiare politica per riequilibrare questo divario in quella che sarà l’era del lavoro post-pandemica.

La risposta è il lavoro ibrido?

Il lavoro ibrido è una modalità di lavoro svolta in parte da remoto e in parte in presenza. Molti ritengono che per superare gli svantaggi del lavoro nomade, con una flessibilità di orario che, in realtà, è una mancanza di confini per il lavoratore, la soluzione sia un approccio misto. Gli impiegati avrebbero turni definiti, con la possibilità di apportare qualche cambiamento, richiedere permessi e recarsi in una struttura fisica in giorni e orari stabiliti. Ci si chiede se questa sia davvero una soluzione ottimale. Questa modalità graverebbe sulle donne e sulle persone che hanno particolari esigenze di salute. Controllando quando, quanto e dove lavorano gli impiegati non si andrebbe davvero incontro alle loro esigenze ma si rischierebbe di abbracciare una “inflessibile flessibilità”, perché i lavoratori non potrebbero più scegliere quando lavorare da remoto. Inoltre, una struttura di questo tipo rischierebbe di essere troppo rigida anche per l’azienda e non risponderebbe più al vantaggio di avere impiegati disponibili all’occorrenza.

Verso un nuovo modello di flessibilità

Un modello che funzioni deve essere vantaggioso per entrambe le parti, quindi sia per l’azienda che per i suoi impiegati. Deve garantire la performance professionale e, al contempo, incontrare i bisogni dei lavoratori. Questo modello è possibile solo se le aziende si mostrano disponibili ad ascoltare davvero le esigenze dei propri dipendenti, a stabilire degli obiettivi condivisi con loro, e a fornire gli strumenti di flessibilità adatti a ciascun impiegato. È un modello complesso da strutturare, perché è necessario che, all’interno di questo modello, siano tutti soddisfatti, dai manager, agli impiegati, ai colleghi, ai clienti. In pratica, ogni azienda dovrebbe prevedere una sorta di programma, all’interno del quale la flessibilità viene declinata con modalità e strumenti diversi, tra cui l’impiegato può scegliere quello più adatto a sé e alla propria vita, così da organizzare il lavoro servendosi di queste opportunità. Siamo pronti a costruire questo nuovo modello? In Accademia portiamo avanti da diversi anni un tavolo di dibattito con l’obiettivo di contribuire a creare un mondo del lavoro che sia soddisfacente sia per le aziende che per i dipendenti. Se sei un, o una, manager e vuoi integrare nel tuo ambiente di lavoro strumenti nuovi, vieni a scoprire i nostri servizi per le aziende. Costruiamo insieme un nuovo modello di flessibilità.

Francesca Zampone

Autore: Francesca Zampone

Nel 2011 sono stata chiamata da Marco Bonora per contribuire alla fondazione di Accademia della Felicità. Sono Coach dal 2005 e mi occupo di Career Coaching e Talent Management dallo stesso anno. Mi sono occupata a lungo di Diversity e Change Management in ambito risorse umane fino a diventare la responsabile risorse umane della mia casa discografica del cuore. Negli ultimi anni mi sono specializzata in Coaching delle relazioni e ho sviluppato un sito dedicato alle mie attività personali: www.francescazampone.com. Ho 48 anni, vivo e lavoro a Milano, ma Londra è la mia città del cuore. Sono appassionata di comportamento umano, musica, letteratura, cinema.

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