Come dare feedback che fanno crescere

Facendo coaching in azienda, mi è capitato più volte di incontrare manager e team leader sicuri di sé e molto performanti, il cui punto debole era la capacità di dare feedback.

Il feedback in ambito professionale è uno dei compiti che i capi percepiscono come difficile. Soprattutto se il feedback da dare al proprio dipendente è negativo o riguarda un argomento spinoso, la tendenza è di comunicare in modo frettoloso, evasivo o troppo duro, senza creare uno spazio di crescita per chi il feedback lo riceve.

Gli errori da evitare quando si dà un feedback

L’azione di dare un feedback porta con sé la sfida di generare una spinta al cambiamento anziché una reazione difensiva. Molti manager assumono atteggiamenti controproducenti. Se il feedback è dato sull’onda dell’emotività, senza che sia trascorso il tempo necessario a elaborare l’accaduto, il più delle volte l’emozione che emerge è la rabbia. Questo trasforma una valutazione che dovrebbe essere oggettiva in uno sfogo o in una ramanzina.

Al contrario, il feedback dato con molto ritardo rischia di diventare inutile e di aver prorogato o aggravato una situazione che poteva essere risolta in tempi brevi. In alcuni casi, temendo la reazione del dipendente, i manager potrebbero infilare il feedback negativo in un discorso pieno di lodi, con l’intento di indorare la pillola. Il rischio è che il messaggio si indebolisca o che, addirittura, si perda e non venga recepito. Non bisogna mai perdere di vista l’obiettivo del feedback che si vuole dare. È essenziale creare le condizioni affinché chi riceve il feedback possa comprenderlo, riflettere sul contenuto e imparare da ciò che gli viene detto.

Non esistono feedback difficili

Quando un manager considera difficile un feedback probabilmente non è ancora pronto ad avere una conversazione con il proprio dipendente a tal proposito, magari perché non riesce a mantenere un distacco emotivo. Nessun feedback dovrebbe essere difficile, perché si basa sui fatti, su dati oggettivi, in un’ottica di crescita. L’intenzione di chi dà il feedback determina il modo in cui il messaggio arriverà a destinazione. L’approccio, l’atteggiamento, il tono e le parole usate: tutto questo contribuisce alla percezione del feedback. Se si crea un dialogo aperto, che include uno spazio in cui sia possibile scambiare opinioni e in cui anche la voce del dipendente è considerata rilevante, il feedback sarà sempre “positivo”. Esso non sarà visto come un giudizio o una sentenza inappellabile, bensì come un progetto su cui lavorare. Se il feedback suonerà come un’accusa, invece, il dipendente si metterà sulla difensiva e rifiuterà di prendersi la responsabilità delle proprie azioni. Si sentirà incompreso, vessato, arrivando anche a sentirsi trattato ingiustamente.

Costruire un clima di fiducia

Nel comunicare un feedback è importante, innanzi tutto, creare una relazione di fiducia con il dipendente. Questo implica che il manager dovrà dedicare la giusta attenzione a questo compito, riservando un tempo in agenda e facendo in modo che la persona convocata si senta il più possibile considerata. Per evitare che la convocazione in ufficio diventi come un processo, il capo dovrà mettere il dipendente a proprio agio. Il feedback sarà una conversazione in cui si discuterà la performance del dipendente o un suo comportamento senza mai slegare l’evento dal contesto.

Il contesto è importante perché ci dà informazioni utili, come lo stato d’animo del dipendente o un periodo di particolare difficoltà. Il contesto ci darà quelle che potremmo definire “circostanze attenuanti”, che non hanno il fine di togliere forza al feedback, se non il contrario. Costruendo un clima di comprensione, si attuerà la fase successiva: l’impiegato acquisirà la consapevolezza dei propri errori o mancanze. Il manager dovrà assumere quasi il ruolo di coach con il proprio dipendente. Anziché apostrofarlo dicendo “devi cambiare questo aspetto”, dovrà portare il proprio dipendente a comprendere perché è necessario che lui, o lei, cambi.

Caratteristiche dei feedback efficaci

Una modalità basata sull’intento di generare consapevolezza porta alla crescita della persona che riceve il feedback. Per essere efficaci, i feedback devono avere una serie di caratteristiche.

  • L’obiettivo del feedback è aiutare le persone a fare uno scarto. Il punto non è dire alle persone cosa hanno sbagliato. Il feedback dovrebbe incrementare la motivazione dell’impiegato e fornirgli le risorse per cambiare. Se devi dare un feedback a un tuo dipendente, chiediti quale risultato vuoi ottenere e che tipo di impatto vuoi che il tuo discorso abbia sull’altra persona. Prenditi qualche momento per concentrarti e definire il focus della conversazione.
  • Chi dà il feedback deve mostrare apertura. Se affronti il discorso sentendoti a disagio o creando distacco per proteggerti, il tuo interlocutore avvertirà quel tipo di energia e il vostro dialogo sarà tutt’altro che costruttivo. Se, invece, ti mostri aperto ad accogliere il punto di vista dell’altra persona, creerai un clima di fiducia che favorirà il cambiamento.
  • L’atteggiamento tra chi dà il feedback e chi lo riceve deve essere collaborativo. Incoraggia il tuo dipendente a entrare in prima persona nel processo di problem-solving. Puoi fare delle domande, come: “cosa ne pensi?”, “che cosa ti porterai a casa dalla nostra conversazione?”, “quali azioni pensi di compiere, da qui in avanti, per cambiare questa situazione?”. In questo modo sarà un cambiamento basato su una collaborazione, non su un’imposizione dall’alto.

Tra tutte le competenze che dovrebbe avere un bravo manager, dare feedback che stimolino la crescita professionale dei propri dipendenti è una delle più difficili da acquisire. Ma è anche una competenza cruciale perché determina se i dipendenti si sentiranno valorizzati e contribuiranno positivamente a far prosperare l’azienda o se si sentiranno schiacciati dalle richieste aziendali e tenderanno a fare il meno possibile. Un vero leader riesce a vedere in ogni dipendente il diamante grezzo e sa come farlo brillare, anche nelle situazioni avverse. In AdF siamo impegnati da diversi anni a formare i leader del futuro. Scopri i nostri servizi per le aziende.

Francesca Zampone

Autore: Francesca Zampone

Nel 2011 sono stata chiamata da Marco Bonora per contribuire alla fondazione di Accademia della Felicità. Sono Coach dal 2005 e mi occupo di Career Coaching e Talent Management dallo stesso anno. Mi sono occupata a lungo di Diversity e Change Management in ambito risorse umane fino a diventare la responsabile risorse umane della mia casa discografica del cuore. Negli ultimi anni mi sono specializzata in Coaching delle relazioni e ho sviluppato un sito dedicato alle mie attività personali: www.francescazampone.com. Vivo e lavoro a Milano, ma Londra è la mia città del cuore. Sono appassionata di comportamento umano, musica, letteratura, cinema.

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