Tutto quello che avreste sempre voluto sapere sul feedback (e non avete mai saputo a chi chiedere)

Nelle discipline scientifiche, un feedback è un segnale di ritorno al sistema che consente al sistema stesso di variare e correggere opportunamente il funzionamento.

Nei meccanismi, nei circuiti, nelle routine informatiche, negli organismi il feedback è necessario: consente ai sistemi di funzionare correttamente.

Al lavoro è lo stesso.

Il feedback consente alle organizzazioni di funzionare correttamente.

Quindi mettetevela via, più avanti andrete nel vostro lavoro più feedback darete e riceverete; anzi forse il compito più importante di un people leader è proprio quello di dare feedback in modo efficace.

«Mi aspettavo un’analisi più dettagliata del mercato potenziale, e un paio di proposte di action plan». «Questo problema si sarebbe potuto evitare se avessi consultato i tuoi colleghi». «Nella tua posizione devi avere più iniziativa».
Questi sono solo alcuni dei feedback che ricordo di aver dato di recente.
Beh, non è tutto qui, ma andiamo per ordine.

Un buon feedback è un commento oggettivo dato da un adulto che ha la responsabilità del funzionamento dell’organismo-azienda (o organismo-squadra) a un altro adulto, che ha la responsabilità di svolgere una parte del lavoro. Il rapporto che il sottoposto ha col capo è un rapporto di interdipendenza, non di dipendenza. (Ricordate? Bando alla ragazzina che è in voi!)

Il feedback non è un voto né tantomeno un attacco personale e il vostro capo non è un vostro genitore.

Vediamo, allora, come si sono svolti realmente i fatti.

Caso 1: «Mi aspettavo un’analisi più dettagliata del mercato potenziale, e un paio di proposte di action plan. Non sono forse stata abbastanza chiara nelle richieste?». Dalla discussione venne fuori che le richieste erano state fatte in modo chiaro, ma L. non aveva avuto abbastanza tempo per effettuare l’analisi al livello di dettaglio voluto e di conseguenza nemmeno per definire un action plan. Spiegai a L. che avrebbe dovuto avvertirmi non appena si fosse accorto del problema. Così facendo, avremmo potuto decidere insieme se dedicare più tempo alla fase di analisi o se fare delle ipotesi sulla base dei dati a disposizione e definire comunque un ipotetico action plan, ferma restando la validazione delle ipotesi.

Caso 2: «Questo problema si sarebbe potuto evitare se avessi consultato i tuoi colleghi; devi migliorare le tue relazioni e il tuo networking. Lavorando da solo rischi di sprecare più tempo cercando informazioni che sono già disponibili altrove in azienda e a volte rischi anche di cadere in grossolani errori di valutazione». Parlandone apertamente, D. capì che il suo problema era l’orgoglio, ma capì anche che non era né efficace né efficiente riscoprire ogni volta l’acqua calda solo perché gli scocciava chiedere ad altri. Dopo questo episodio definimmo insieme una serie di “esercizi” di coaching per abituarlo a condividere senza gelosie il suo lavoro e a collaborare di più con gli altri.

Caso 3: «Nella tua posizione devi avere più iniziativa, non puoi sempre venire a confrontarti con me prima di prendere una decisione. All’inizio eri nuovo in questo mercato e in azienda e volevi essere rassicurato sul da farsi, ma ora che sei nel ruolo da più di un anno ci si aspetta che tu sia autonomo. Cosa ti impedisce di prendere questa decisione da solo?». In quell’occasione G. mi confidò che non riusciva a prendere decisioni in condizioni di incertezza o di rischio. Per questo o dedicava tantissimo tempo all’analisi, e quindi rallentava il resto del lavoro, oppure veniva da me a chiedere consiglio. Questo episodio fu l’inizio di un percorso di consapevolezza per lui (e di crescita per me) molto profondo e a tratti doloroso per entrambi; alla fine fummo in grado di mettere a fuoco che il suo vero problema era una mancanza di aderenza dei suoi talenti con gli skill richiesti dal ruolo che ricopriva in azienda: G. era un analitico e un perfezionista, e avrebbe dovuto cercare un ruolo che gli si confacesse di più (e sono felice che oggi l’abbia trovato).

In questi tre esempi vi sono due comuni denominatori: il rispetto e l’apertura.
Fermo restando che è normale essere infastiditi quando si riceve un commento negativo sul proprio comportamento o prodotto intellettuale, le emozioni che suscita il feedback variano in base al carattere ma anche in funzione di come viene veicolato il messaggio. Si può provare semplice irritazione, o risentimento, frustrazione, collera, fino a provare addirittura una specie di paralisi sentendosi degli inetti. Se il vostro termometro emozionale sale spesso in zona rossa, al livello della collera o oltre, vi consiglio un percorso di coaching sull’autostima perché nessuno dovrebbe dipendere così tanto dal giudizio altrui.

Negli altri casi, il feedback è più produttivo e genera meno emozioni negative quanto più è dato con rispetto ed apertura.
Il rispetto implica che il messaggio sia esente da biasimo, generalizzazioni, pregiudizio e violenza verbale; l’apertura è quella disposizione all’ascolto che fa sì che la comunicazione non sia a senso unico.

Il feedback bisogna saperlo dare, ma bisogna anche saperlo ricevere.

Accettatelo, perché è una parte essenziale della vostra crescita (e richiedetelo quando non vi viene dato spontaneamente);
analizzatelo, per capire bene quale è il messaggio (a prescindere da come è stato veicolato – sì lo so che la maggior parte dei capi sono insensibili e alcuni anche cafoni);
se non vi convince, riparlatene col vostro capo e/o con un altro mentore in azienda (se non avete un mentore, trovatelo!);
e se il feedback riguarda un comportamento da modificare, più che un singolo output, “azionatelo”, cioè definite insieme al vostro responsabile un percorso di miglioramento.

E soprattutto non sparlate con gli altri dietro al vostro capo per il suo modo irrispettoso o aggressivo o insensibile (o uno degli altri cento modi sbagliati di comunicare): ditelo a lui/lei! (su questo argomento vi darò qualche dritta in uno dei prossimi post sull’assertività).

Se volete conoscere qualche altro “trucco”, o meglio “consiglio” sulla carriera in azienda dalla nostra super esperta Daniela Castegnaro, giovedì 3 marzo alle 19 ci sarà la presentazione del percorso, tenuto da Daniela e Veronica Dolce, NON SONO UNA SIGNORA: ALLENA LA TUA LEADERSHIP AL FEMMINILE, che partirà il 5 aprile. 
La serata è gratuita, ma è necessario iscriversi scrivendo a francesca.z@accademiafelicita.it

 

Autore: Daniela Castegnaro

Ingegnere, pesci, luna in capricorno e mamma preside, studentessa modello prima, seria professionista nelle vendite e nel marketing B2B poi, ora direttore di una divisione di business di un’azienda Fortune 500, ho portato tailleur, collana di perle e testa bassa fino a 47 anni. Poi mi sono felicemente separata, ho imparato a ridere e a comunicare autenticamente coi miei due figli, ho indossato i jeans in ufficio e pure le scarpe da milf, ho capito che le ansie da prestazione erano inutili e dannose. Guardandomi indietro mi sono detta ‘brava’ per la prima volta e guardando avanti ho deciso che, con la mia esperienza più le competenze del Master in Coaching di ADF che sto frequentando, posso aiutare le donne che lo desiderano a coltivare la loro leadership più autentica.

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